כיצד מחליטים האם לקדם מתוך הארגון או לגייס למשרה בכירה?

הכרעה בין קידום פנימי לגיוס חיצוני ברמת הנהלה היא מהלך אסטרטגי. היא משפיעה על קצב הביצוע, תרבות הארגון, עלויות, סיכון ורציפות ניהולית. במקום לדון בשאלה באופן תאורטי, כדאי למסגר אותה סביב יעד עסקי מדיד, לוחות זמנים ופער הכשירות שצריך לסגור. 

כשמגדירים היטב את נקודת המוצא ואת נקודת היעד, איוש משרות בכירים מתנהל בצורה פרקטית: מי מהחלופות תספק השפעה מהירה, יציבה ומדידה, בעלות סבירה וברמת סיכון שאפשר לנהל.

מתי קידום פנימי עדיף

קידום פנימי מתאים כאשר יש מועמדות בשלות שמוכיחות עקביות בביצועים, הבנה עמוקה של המוצר והלקוחות, ואמון גבוה מול ממשקים. זה נכון במיוחד בתקופות שבהן צריך יציבות, רציפות בתהליכים ותיאום בין קבוצות שכבר מכירות זו את זו. אם קיימת תשתית חפיפה, תוכנית חניכה ברורה והזדמנויות צמיחה לצוות, קידום פנימי מאיץ את המהלך בלי לזעזע את המערכת.

יתרונות קידום פנימי

קידום מתוך הבית שומר על ידע סמוי, מצמצם עקומת למידה, ומפחית סיכון תרבותי. לרוב זמן ההטמעה קצר יותר, עלויות הגיוס נמוכות יותר, ורמת המחויבות ההדדית גבוהה. זה משדר מסר חזק על מוביליות פנימית, מחזק מחוברות ושומר על זיכרון ארגוני. בנוסף, ביחידות לקוח או מוצר מורכבות, ההיכרות עם מורשת טכנית והיסטוריית החלטות היא נכס שקשה לקנות מבחוץ.

מגבלות קידום פנימי

החיסרון המרכזי הוא שכפול דפוסים קיימים כשצריך שבירת פרדיגמות. לעיתים מועמדות פנימיות יתקשו לייצר אוטוריטה חדשה מול עמיתות לשעבר. יש גם סיכון עיוורון: אותן הנחות יסוד, אותן רוטינות. אם חסר 경험 שוק רלבנטי, יכול להיווצר פער מול מתחרות. לבסוף, קידום פנימי ללא תוכנית חיפוי לתפקיד שהתרוקן יוצר חור תפעולי ושרשרת צווארי בקבוק.

מתי גיוס חיצוני עדיף

גיוס חיצוני נכון כאשר צריך להכניס מומחיות שאין בארגון, לפתוח שוק חדש, לשנות מודל עסקי, או לבצע טרנספורמציה שבה נחוץ מבט רענן. גם כשמדדי ביצוע דורכים במקום ונדרשת קפיצה שאינה מתאפשרת באמצעים הקיימים, מנהלת או מנהל מבחוץ יכולים להחיות אסטרטגיה ולהרחיב רשתות מקצועיות.

יתרונות גיוס חיצוני

מועמדות חיצוניות מביאות השקפות חדשות, מתודולוגיות עדכניות וקשרים שיכולים לקצר דרכים. הן יכולות לאתגר הנחות יסוד, להכניס סטנדרטים שונים ולהציב רף חדש. לעיתים זו הדרך היחידה להביא יכולת שכבר נוסתה בהצלחה בהקשר דומה, במקום לבנות אותה מאפס.

מגבלות גיוס חיצוני

החסרונות כוללים זמן התאקלמות ארוך יותר, סיכון חיבור תרבותי נמוך, עלות גבוהה וחוסר וודאות לגבי התאמה לטלטלות פנימיות. יש גם סיכון נשירה מוקדמת אם הציפיות לא ייושרו מהר. במבנים פוליטיים רגישים, כניסה מבחוץ בלי נותני חסות פנימיים וללא מנדט ברור עלולה להביא לשחיקה.

מסגרת החלטה תכליתית: חמש שאלות קריטיות

כדי לקבל החלטה עקבית, נשתמש במסגרת שאלות שמניעות פעולה. כל שאלה נמדדת במונחי השפעה, זמן, עלות וסיכון, כך שהדיון יישאר מעוגן בעובדות.

• מהו היעד העסקי המדויק בשנים הקרובות ואיזה פער יכולת צריך לסגור כדי להגיע אליו

• מה זמן הגעה לערך הנדרש, כולל חפיפה, בניית אמון והטמעת תהליכים

• מה הסיכון התרבותי בכל חלופה, וכיצד הוא מנוהל באמצעות מנדט, חונכות ותוכנית תקשורת

• מה העלות הכוללת, כולל שכר, בונוסים, דילול זמן הנהלה, ואלטרנטיבה של אי עשייה

• כיצד הבחירה משפיעה על שרשרת הירושה וה pipeline הניהולי בארגון

מודל ניקוד משוקלל פשוט

אפשר לתרגם את השאלות למודל ניקוד שקוף. מגדירים קריטריונים כמו זמן הגעה לערך, השפעה צפויה על היעד, התאמה תרבותית, עלות כוללת וסיכון. לכל קריטריון נותנים משקל בהתאם לעדיפויות התקופה. מדרגים כל חלופה בסולם קבוע, מכפילים במשקלים ומסכמים. החלטה שמבוססת ניקוד אינה מחליפה שיקול דעת, אבל היא מחדדת את ההנחות ומצמצמת הטיות. מומלץ לתעד את הניקוד והנימוקים לפרוטוקול הנהלה, כדי שאפשר יהיה ללמוד אחורה גם אם התוצאה לא עמדה בתחזית.

מדדי הצלחה שיש למדוד לאחר הבחירה

כדי להפוך את ההחלטה להשערה ניתנת לבדיקה, כדאי להגדיר מראש מדדים לרבעון ראשון, חצי שנה ושנה. בזמן אמת מודדים זמן חפיפה עד תפקוד מלא, התקדמות מול יעדים עסקיים, איכות החלטות לאורך צמתי מפתח, ושימור טאלנט סביב תפקיד המנהיגות. גם מדדי תרבות חשובים: אמון בין יחידות, תחושת בהירות אסטרטגית, ומדד רשת קשרים פנים ארגוני. נתונים אלה יאפשרו לזהות מוקדם היכן נדרשת התערבות ולשפר את המודל בפעם הבאה.

שיקולי תרבות, גיוון והנהגה

החלטות קידום וגיוס הן מנוף להשפעה על תרבות. כדאי לשאול כיצד החלופה מקדמת ייצוג הולם, נוכחות נשית במוקדי החלטה, וריבוי נקודות מבט. גיוון אינו מטרה נפרדת אלא מנבא ביצועים בסביבות משתנות. מנגד, צריך להבטיח שלא נוצר איתות שגוי שמהרגע שמגיעים לדרג בכיר אין מוביליות פנימית. זהו איזון בין פתיחת השער החוצה לבין בניית נתיב צמיחה פנימי ברור ושקוף.

עבודה מול הדירקטוריון והנהלה מורחבת

שקיפות מול הדירקטוריון חשובה כבר בתחילת התהליך. יש להציג את היעד, את פער היכולת, את שתי החלופות ואת שיקולי הסיכון. כאשר מגייסים מבחוץ, יש להבטיח מנדט כתוב, יעדי 90 יום ותוכנית חניכה. כאשר מקדמים מבפנים, יש להציג תוכנית למילוי הוואקום שנוצר, כולל לוחות זמנים, פתרונות ביניים ומדדי הצלחה. כשכולם מיושרים על ההנחות, הוויכוח עובר מאישי למקצועי.

תהליך עבודה מומלץ בזמן אמת

ראשית מגדירים יעד עסקי ומדדים. לאחר מכן ממפים מועמדות פנימיות באופן שיטתי, לרבות פערי כשירות והזדמנויות חניכה. במקביל, מכינים מיפוי שוק שקט כדי להבין זמינות, רמת שכר וזמן הגעה לערך של מועמדות חיצוניות. מבצעים הערכות עומק לשתי חלופות לפי המודל, מציגים את הניקוד והנימוקים, ומקבלים החלטה עם תוכנית 90 ימים. לבסוף סוגרים לולאת למידה: לאחר רבעון וחצי שנה בוחנים נתונים, מסיקים מסקנות ומעדכנים את התהליך.

ניהול סיכונים והיערכות חלופית

לא משנה מה בוחרים, חובה לייצר תוכנית גיבוי. בגיוס חיצוני, ייתכן שהחתימה תתארך או שההתאמה לא תתממש. צריך להחזיק ממלאת מקום זמנית, או חלוקה מחדש של תחומי אחריות עד להתייצבות. בקידום פנימי, יש לשרטט מבעוד מועד תרחישים אם התפקיד שממנה מקדמים יישאר חשוף זמן רב מדי. מנגנוני ניטור שבועיים, לוח החלטות לסיכומים מהירים, ותוכנית תקשורת פנימית, מורידים את טמפרטורת המערכת ומאפשרים תיקון בזמן.

פתרונות ביניים שראוי לשקול

בין שחור ללבן קיימות אפשרויות: מנהלת זמנית מנוסה לשישה חודשים, ייעוץ בכיר נקודתי להקמת פונקציה ואז העברה פנימה, או מודל משולב שבו מקדמים פנימה ומתגברים מומחיות קריטית על ידי גיוס חיצוני בדרג משנה. פתרונות כאלה מתאימים כשצריך להשיק יוזמה במהירות אך לא רוצים לנעול את המבנה לטווח ארוך לפני שמלמדים את הארגון לעבוד אחרת. ההכרעה נשארת אסטרטגית, אך הכלים גמישים.

התאמה למצבי שוק שונים

בסביבה של אי ודאות, זמן הגעה לערך וגמישות חשובים יותר. במיתון או קיצוצי תקציב, קידום פנימי לרוב חסכוני ומהיר, כל עוד לא נדרש שינוי פרדיגמה. בתקופות צמיחה מואצת, החיסרון העיקרי הוא קצב בנייה פנימי שאינו מדביק את היעד, ואז גיוס חיצוני מואץ עם מנדט רחב עשוי לספק קפיצה קדימה. בכל מצב כדאי לשמור על pipeline פנימי ועל מיפוי שוק עדכני, כדי שלא יפתיעו אתכם כשצריך לנוע מהר.

בניית צנרת הנהגה לטווח ארוך

הדרך הטובה ביותר לצמצם דילמות קשות היא להשקיע מראש. זה אומר הגדרות תפקידים ברורות, מסלולי צמיחה שקופים, תפקידים מתוחים שמאפשרים אימון בישיבה סביב השולחן, וחניכה שיטתית. כשצנרת ההנהגה בריאה, הקידום הפנימי נהיה אפשרות אמיתית ולא אילוץ. במקביל, קשר חי עם השוק, קהילות מקצועיות ויחסי אמון עם חברות השמה מבטיחים שגם הגיוס החיצוני יהיה ממוקד ומהיר כשצריך.

כמה מילים לסיום

אין תשובה אחת נכונה. ההכרעה נשענת על יעד עסקי, פער יכולת, זמן הגעה לערך, עלות כוללת וסיכון תרבותי. קידום פנימי מספק רציפות ומחויבות, אך עלול לשמר דפוסים קיימים. גיוס חיצוני מזריק מומחיות ורעננות, אך דורש זמן ומעלה אי ודאות. מסגרת שאלות וניקוד שקופה, מדדי הצלחה מוגדרים מראש ותוכניות גיבוי, יהפכו את ההחלטה ממחלוקת אמוציונלית לתהליך ניהולי וחוזר. כך מגדילים את הסיכוי להשפעה מהירה ויציבה, בלי לאבד את מי שהביא את הארגון עד הלום.